Sónia Ah Lima, Jornal SOL
O Triângulo da Fraude continua a ser um modelo central na análise do risco de fraude, mas revela-se incompleto quando não integra a perceção de opção dos colaboradores. A cultura organizacional e o grau de obediência hierárquica influenciam diretamente a capacidade de escolha, a racionalização e a eficácia dos controlos.
Os pilares do Triângulo da Fraude, nomeadamente a pressão, a oportunidade e a racionalização, continuam a surgir como os principais fatores para a fraude no mundo corporativo. A pressão dentro das organizações reflete princípios que deveriam ter ficado para trás há muito tempo, herdados de lógicas primitivas, onde a vontade dos mais fortes se impunha aos mais fracos. Metas agressivas, dependência hierárquica, avaliações de desempenho subjetivas e o medo de exclusão profissional criam contextos onde a margem de decisão se reduz progressivamente. Quando esta pressão se cruza com oportunidades resultantes de controlos frágeis ou apenas formais, a racionalização surge quase de forma automática.
A forma como a perceção de opção se manifesta depende fortemente da cultura organizacional e do enquadramento nacional. Em países do norte da Europa, onde o distanciamento hierárquico tende a ser reduzido, questionar decisões, pedir esclarecimentos ou registar discordâncias é, em regra, socialmente aceite e incentivado. A responsabilidade é vista como partilhada e o exercício do julgamento profissional é valorizado. Mesmo sob pressão, a existência de alternativas reais reduz a necessidade de racionalização e enfraquece a lógica clássica do Triângulo da Fraude.
O cenário é bastante diferente em culturas organizacionais marcadas por um elevado respeito à hierarquia, comuns em várias regiões da Ásia. Nestes contextos, obedecer ao superior é frequentemente associado à lealdade, competência e fiabilidade profissional. Questionar uma instrução pode ser interpretado como desrespeito. A pressão assume uma dimensão social e relacional, para além da económica.
Vejamos o caso da Luckin Coffee. A empresa foi fundada em 2017, registando um crescimento quase explosivo. Em apenas dois anos, tornou-se uma empresa pública e com uma rede de cerca de 4.900 lojas. A Luckin Coffee era na época vista como um forte candidato para ser catalogado como o próximo milagre asiático. No entanto, em abril de 2020 a empresa anunciou publicamente, que aproximadamente RMB 2,12 mil milhões em vendas, cerca de 307 milhões de dólares na altura, eram fictícios, o que levou a uma queda de 75% das ações num único dia. As investigações internas mostraram que os resultados eram baseados através de ordens de venda falsas. Num contexto em que o desempenho estava fortemente ligado a objetivos ambiciosos, a pressão por resultados excelentes acabou por, de alguma forma, normalizar a manipulação de números.
Nas organizações de matriz latino-europeia ou latino-americana, a dinâmica assume contornos próprios. As relações pessoais, a proximidade com a liderança e as lealdades informais desempenham um papel central. A pressão manifesta-se frequentemente através de expectativas não verbalizadas, favores acumulados ou compromissos implícitos. A oportunidade não resulta apenas de falhas de controlo, mas também da flexibilidade na interpretação das regras. A racionalização apoia-se, muitas vezes, na ideia de proteger o grupo, a equipa ou a liderança. Estas diferenças culturais têm implicações diretas para a prevenção da fraude. Controlos bem desenhados, códigos de conduta robustos e canais de denúncia formais podem revelar-se ineficazes se a cultura organizacional desencorajar a sua utilização. Quando os colaboradores não acreditam que podem levantar preocupações sem consequências negativas, a oportunidade para a fraude deixa de ser apenas processual e passa a ser estrutural. A ausência de segurança psicológica cria o terreno fértil para a normalização do desvio.
Em conclusão, a prevenção eficaz da fraude exige, por isso, uma abordagem mais ampla. Sendo assim, importa avaliar se os colaboradores dispõem de opções reais, se os mecanismos de escalonamento funcionam na prática e se a liderança tolera o questionamento construtivo. Integrar a perceção de escolha na leitura do Triângulo da Fraude permite compreender melhor o comportamento humano nas organizações e reforçar modelos de governação mais éticos, responsáveis e sustentáveis.
Este texto reflete a opinião pessoal do autor e não vincula o OBEGEF nem qualquer outra entidade com a qual colabore.