Honorato Antunes Silva, Jornal SOL
Uma organização que enquadra a ética como ponto de partida, e não como resposta, é obrigada a desenhar mecanismos que tornem o comportamento correto menos custoso para quem o pratica. A diferença entre as duas não é retórica, é a diferença entre uma instituição que produz relatórios de compliance como exercício do espelho regulatório e uma instituição que efetivamente reduz o risco de ser usada para lavar dinheiro.
Todos os anos, os bancos e as instituições financeiras processam milhões de alertas de transações suspeitas. A esmagadora maioria nunca chega a um regulador. Não porque a lei o permita – pelo contrário, a lei obriga ao reporte – mas porque quem detecta o sinal é também quem calcula, num segundo, o custo de o comunicar e perder um cliente, gerar atrito reputacional, atrasar um negócio, chamar a atenção de um supervisor sobre a própria instituição. É aqui, nesse cálculo silencioso e repetido milhões de vezes por dia em muitas geografias, que se instala o risco moral: a pessoa que decide se a informação sobe ou fica não é a que paga o preço de ela ficar.
O conceito de risco moral não é novo, nasceu no vocabulário dos seguros, para descrever o comportamento de quem, protegido de uma consequência, deixa de se comportar com o cuidado que teria se estivesse exposto a ela. Mas poucos contextos o ilustram tão bem como a gestão da informação sobre branqueamento de capitais. Quem gere essa informação, analistas, gestores de conta, responsáveis de compliance, administradores, está estruturalmente protegido do custo da omissão e exposto ao custo da denúncia. É um desenho de incentivos que, silenciosamente, empurra organizações inteiras para o lado errado da lei, sem que seja necessário que ninguém, individualmente, seja desonesto.
Agir com ética na dimensão empresarial não é falar de um código moral especial, mais brando, adaptado à dureza do mercado, como se banqueiros e gestores tivessem direito a uma régua diferente da que se aplica a um médico ou a um juiz. A ética é uma só, o que muda de contexto para contexto não é o critério do que é certo, mas o tipo de problema que cada profissão enfrenta. O dilema de um profissional de compliance perante um alerta de branqueamento é estruturalmente idêntico ao de um médico perante um resultado de exame que compromete o prognóstico de um doente: ambos sabem algo que, uma vez dito, tem custos imediatos para alguém real, e ambos são tentados a adiar, diluir ou "reformular" a informação. A especificidade do sector financeiro não dispensa a exigência ética, mas define apenas o terreno onde ela se joga.
A resposta institucional mais comum, mais um código, mais um consultor, mais um relatório de sustentabilidade, tantas vezes falha, trata-se de instrumentos, não de substitutos da decisão. Um código de ética bem redigido não impede ninguém de agir mal, apenas documenta, depois do facto, que a organização sabia o que era certo fazer.
Uma organização que enquadra a ética como ponto de partida, e não como resposta, é obrigada a desenhar mecanismos que tornem o comportamento correto menos custoso para quem o pratica. A diferença entre as duas não é retórica, é a diferença entre uma instituição que produz relatórios de compliance como exercício do espelho regulatório e uma instituição que efetivamente reduz o risco de ser usada para lavar dinheiro.
Por mais sofisticado que seja um sistema de controlo interno, a sua eficácia depende, no topo da cadeia de responsabilidade, de haver pessoas moralmente incorruptíveis, não apenas tecnicamente competentes. Um controlo interno não substitui a integridade de quem o opera, no melhor dos casos, torna a falta de integridade mais difícil de esconder. No pior, torna-a mais fácil de justificar perante terceiros. Mas, nenhum sistema foi desenhado para resistir a quem o conhece por dentro e decide usá-lo contra o seu propósito original.
É aqui que se revela o risco moral mais subtil de todos: o Risco Moral do Talento. Os sistemas de controlo interno confiam, por necessidade, mais responsabilidade e menos escrutínio a quem demonstra mais competência, é dessas pessoas que se espera que desenhem os controlos, os interpretem, os ajustem às novas ameaças. Mas são exactamente essas pessoas, as mais hábeis a construir um sistema de deteção, as mais capazes de o contornar sem deixar rasto, e as que menos são olhadas com suspeição, porque a própria confiança que a organização deposita no seu talento funciona como cobertura.
Uma organização que confunde competência técnica com garantia de integridade está, sem o perceber, a construir o seu próprio ponto cego na gestão de riscos. O talento, em vez de ser garantia de integridade, é o recurso que torna a corrupção mais difícil de detetar quando ocorre, e é por isso que nenhuma organização deveria dispensar de escrutínio precisamente quem mais parece merecê-lo.
Este ponto tem uma implicação incomoda para o desenho de auditorias e de comités de risco, os processos de revisão tendem, naturalmente, a concentrar-se nas áreas de maior volume ou maior complexidade técnica, e a confiar a leitura dessas áreas justamente aos indivíduos mais qualificados para as interpretar. Sem uma segunda camada de escrutínio, independente e alheia à hierarquia de competência interna, esse desenho recria, de forma sistemática, exatamente o conflito que o controlo interno deveria eliminar.
O risco moral clássico define-se por uma assimetria entre quem toma a decisão e quem suporta as suas consequências – as mais comuns traduzida em multas. As coimas às grandes instituições financeiras tornaram-se, em muitos casos, um custo previsível de operação, absorvido pelos acionistas e clientes, e não uma ameaça pessoal para quem geriu mal a informação, o que converte a multa em preço, não em dissuasão. Quando uma multa é orçamentada com a mesma naturalidade com que se orçamenta o custo da eletricidade, deixou de funcionar como sanção.
Corrigir este risco moral não passa por escrever mais códigos, mas por realinhar quem decide com quem paga. Isso significa, em primeiro lugar, proteção real e não apenas nominal a quem reporta, juridicamente vinculativa e financeiramente compensada. Significa, ainda, que o próprio sistema de controlo interno seja revisto periodicamente com o pressuposto inverso do habitual: não questionar apenas onde falham os processos, mas onde a confiança acumulada em determinadas pessoas, precisamente pelo seu talento e antiguidade, deixou de ser escrutinada.
Contudo, a eficácia de qualquer arquitetura de prevenção depende menos da sofisticação dos mecanismos institucionais do que da vontade de quem os opera e supervisiona. É nesse espaço decisório, a cada alerta, e a cada operação, que se define se uma economia inteira continuará a servir de canal ao crime organizado ou se, finalmente, começa a fechar-lhe a porta.