Mário Tavares da Silva, Jornal SOL
Quanto maior é a autoridade de um responsável no interior de uma organização, maior tende a ser a sua capacidade para tomar decisões, autorizar operações, aceder a informação sensível e, sobretudo, influenciar os mecanismos formalmente instituídos e destinados, pasme-se, a fiscalizar a sua própria atuação
Há uma ideia relativamente confortável sobre a fraude e que basicamente nos diz que a mesma resulta, essencialmente, da existência de pessoas desonestas que, aproveitando uma oportunidade, decidem violar as regras. A prevenção consistiria, nesta perspetiva, em procurar identificar comportamentos suspeitos, reforçar procedimentos e, se e quando necessário, sancionar os respetivos responsáveis.
A realidade nada tem de linear e é, como procuraremos demonstrar, consideravelmente mais complexa.
O mais recente relatório da ACFE prova isso mesmo, revelando uma realidade incómoda que muitos sabem existir e que teimam, ainda assim, em ignorar. Basicamente, a ideia que devemos ter em mente é a de que quanto maior o poder dentro de uma organização, maiores poderão ser os danos provocados pela prática de fraudes no interior dessas mesmas organizações.
Assim, não tenhamos quaisquer dúvidas de que quando os controlos falham ou são ultrapassados por quem tem autoridade para os contornar, a integridade deixa de depender das regras e passa a depender, sobretudo, da vontade de quem decide e de quem na prática detém o poder.
O Occupational Fraud 2026: A Report to the Nations, recentemente publicado pela Association of Certified Fraud Examiners (ACFE), constitui um contributo particularmente relevante para compreender essa complexidade.
Na sua 14.ª edição, assinalando três décadas de investigação sobre a fraude ocupacional, o relatório analisa 2402 casos investigados em 143 países e territórios, envolvendo perdas superiores a 3400 milhões de dólares. A perda mediana, por caso, segundo se alcança de uma leitura mais atenta do documento, ascendeu a 104 mil dólares ao passo que a perda média ultrapassou 1,4 milhões de dólares. Uma diferença que traz à superfície visível a existência de fraudes com consequências financeiras particularmente elevadas e que recomenda, nessa exata medida, alguma prudência perante leituras ancoradas, exclusivamente, em valores médios.
Apesar do interesse que este tópico possa até assumir na economia e conclusões do relatório, o dado ainda assim mais intrigante e interessante não é, necessariamente, o montante das perdas registadas, antes o que o relatório nos diz sobre a relação entre fraude, poder e controlo (ou pelo menos quem o detém e o exerce, com efetividade).
Neste enquadramento, o relatório revela que as fraudes praticadas por proprietários e dirigentes de topo apresentam perdas medianas 9,5 vezes superiores às associadas a fraudes cometidas por trabalhadores, ou seja, 475 mil dólares contra 50 mil dólares.
O significado institucional desta diferença merece, em nosso entender, uma cuidada reflexão, pois o que se percebe de imediato é que quanto maior é a autoridade de um responsável no interior de uma organização, maior tende a ser a sua capacidade para tomar decisões, autorizar operações, aceder a informação sensível e, sobretudo, influenciar os mecanismos formalmente instituídos e destinados, pasme-se, a fiscalizar a sua própria atuação.
Na prática, o poder para decidir pode, quando exercido ilegítima e abusivamente, transformar-se, também, numa perigosa capacidade de neutralizar os controlos que tinham exatamente como propósito, garantir uma adequada fiscalização sobre a forma de exercício desses mesmos poderes.
Este risco constitui-se, refira-se, como um dos mais relevantes no quadro da atual governação das organizações públicas e privadas, habitualmente designado por management override of controls ou seja, a capacidade que assiste a quem exerce funções de direção de topo das entidades, de ultrapassar, contornar ou neutralizar os mecanismos de controlo interno que a própria organização tem implementados.
Segundo o relatório, em 33% dos casos, a principal fragilidade identificada foi a ausência de controlos internos e, em outros 19%, a ultrapassagem dos controlos existentes. Acresce que, em 18% dos casos, a principal fragilidade foi a insuficiência de revisão pela gestão, sendo que no conjunto, as três categorias identificadas representam 70% dos casos analisados.
Esta conclusão deve, em nosso entender, merecer particular atenção dos responsáveis pela governação das organizações, públicas e privadas, pois se é verdade que durante muito tempo, a prevenção da fraude foi predominantemente associada à criação de regras, à segregação de funções, à autorização de operações e à verificação da conformidade dos procedimentos e se é, igualmente, incontestável, que todos esses instrumentos continuam a ser atualmente indispensáveis, é hoje também consensual que nenhum deles será suficiente para responder às situações em que são precisamente aqueles que dispõem do poder de decisão, a determinar, direta ou indiretamente, que as regras sejam (ou possam ser) contornadas.
Por tudo isto, precisamente, é que se preconiza que um sistema de controlo interno não se avalie, exclusivamente, pela quantidade de procedimentos em que se desdobra, antes sim pela sua capacidade efetiva de condicionar o exercício do poder, incluindo o poder de quem ocupa dentro da organização as posições hierarquicamente mais relevantes. É essa, aliás, a razão, pela qual entendemos que o verdadeiro teste ao sistema de controlo interno não ocorre quando todos cumprem as regras e sim quando alguém, com autoridade, pretende, intencional e ilegitimamente, por regra com benefício para si próprio, afastar-se dessas mesmas regras.
Uma organização pode dispor de códigos de conduta, planos de prevenção de riscos, canais de denúncia, auditorias internas e procedimentos de autorização, sem que esses instrumentos sejam verdadeiramente eficazes.
Basta que os responsáveis os encarem como exigências meramente procedimentais, destinadas a demonstrar uma vazia conformidade formal, e não como limites reais à sua própria atuação. É, de uma forma muito simples, a diferença entre possuir um sistema de controlo e aceitar ser controlado.
Há um outro resultado do relatório que merece destaque e que aponta que em 43% dos casos, a fraude foi inicialmente detetada através de informações ou denúncias, mantendo-se este o mecanismo de deteção mais frequente, sendo que mais de metade dessas comunicações teve origem nos próprios trabalhadores. Isto permite-nos perceber que por mais sofisticados que sejam os mecanismos tecnológicos de monitorização, controlo e auditoria, as organizações continuam a depender, em larga medida, de pessoas que conhecem o seu funcionamento e estão dispostas a comunicar irregularidades.
A existência formal de um canal de denúncia não significa, por si só, que os trabalhadores confiem nele. A confiança depende da proteção efetiva contra represálias, da independência no tratamento das comunicações e, sobretudo, da perceção de que a organização está genuinamente interessada em conhecer a verdade, mesmo quando esta é inconveniente para quem a dirige.
Uma cultura organizacional em que comunicar problemas é interpretado como deslealdade pode transformar o silêncio numa forma de autoproteção e desincentivar mesmo os mais audazes de avançarem com qualquer esgar de denúncia.
E, sobre este ponto, também não nos equivoquemos quanto ao elevado custo que o silêncio, em matéria de fraude, assume nas organizações. O relatório revela, aliás, a este propósito, que os esquemas fraudulentos tiveram uma duração mediana de 12 meses antes de serem detetados, sendo que é precisamente a posições hierárquicas superiores que se encontram associadas não apenas as maiores perdas, como também a maior duração da fraude antes da respetiva deteção.
Nos casos identificados nos primeiros seis meses, a perda mediana foi de 40 mil dólares, enquanto nos esquemas que persistiram durante mais de cinco anos ultrapassou 1,1 milhões de dólares.
O tempo não é, portanto, uma variável secundária.
Ele é, em primeira linha, um fator de agravamento do dano que impacta diretamente a organização, quer do ponto de vista da integridade e ética da sua atuação quer no plano sensível da sua própria reputação. Daqui decorre, em nosso entendimento, uma conclusão relevante: prevenir a fraude não consiste apenas em impedir que ela ocorra.
Consiste também em criar condições para que os primeiros sinais sejam, adequada e tempestivamente, identificados, comunicados e tratados, antes de se transformarem em prejuízos de grande dimensão financeira, acompanhados das pertinentes consequências “reputacionais” que, por regra, se lhe seguem.
Neste domínio, a cultura de integridade não pode ser confundida com a simples proclamação de valores. Ela deve revelar-se, desde logo, nas decisões quotidianas, na forma como são tratados os conflitos de interesses, na transparência conferida ao tratamento das exceções, na independência das funções de controlo e na disposição da liderança para se sujeitar ao mesmo escrutínio que exige a todos os restantes trabalhadores.
Existe, ainda, uma outra conclusão que merece ser sublinhada no contexto das organizações públicas. A gestão de recursos públicos está sujeita a exigências acrescidas de legalidade, transparência, imparcialidade e prestação de contas, pelo que a fraude não representa apenas uma perda financeira.
Ela pode, de forma irreparável, comprometer a qualidade dos serviços prestados, distorcer a afetação de recursos e afetar a confiança dos cidadãos nas instituições, razão pela qual se entende que a prevenção da fraude não deve ser encarada como uma responsabilidade exclusiva das unidades de auditoria, dos serviços jurídicos ou dos responsáveis pelo cumprimento normativo.
Ela é, em primeira linha, uma responsabilidade própria dos órgãos de governo e de gestão das organizações.
Finalmente, e porque a investigação levada a cabo pela ACFE assenta em casos concretos comunicados por profissionais que participaram na respetiva investigação, resulta, ainda, do Report to the Nations 2026 que não é possível concluir que todas as organizações apresentem os mesmos riscos, nem que os resultados dos casos investigados representam estatisticamente a totalidade da fraude existente.
Agora, uma coisa nos parece certa.
A fraude prospera quando encontra oportunidades e, também, quando beneficia de assimetrias de poder, insuficiência de escrutínio e culturas organizacionais pouco disponíveis para questionar as decisões.
Por isso mesmo, a resposta não pode limitar-se a multiplicar normas, procedimentos e declarações de compromisso ético.
É necessário garantir que os controlos funcionam, que as exceções são justificadas, que os alertas são escutados e que a autoridade não constitui um obstáculo à responsabilização.
Aqui chegados, não nos iludamos.
A existência de alguém disposto a violar as regras não constitui, de forma alguma, o problema mais grave que as modernas organizações, públicas e privadas, enfrentam na atualidade.
O risco maior é, para espanto de muitos, o de existir alguém no interior das próprias organizações, com poder suficiente para violar e contornar essas mesmas regras, sem que ninguém o possa, ou sequer se atreva, a contrariar.