{"id":47416,"date":"2023-03-30T14:53:47","date_gmt":"2023-03-30T14:53:47","guid":{"rendered":"https:\/\/obegef.pt\/wordpress\/?p=47416"},"modified":"2023-04-01T14:59:39","modified_gmt":"2023-04-01T14:59:39","slug":"ai-que-eu-caio-segurem-me-que-eu-caio-2-2-3-2-2-2-2-2-2-2-2-2-2-2-2-2-2-2-2-2-2-2-2-2-2-2-2-2-2-2-2-2-2-2-3-2-2-2-2-2-2-2-2-2-2-2-7-2-2-2-3-2-4-3-2-31-9-2-2-2-2-2-2-2-2-2-2-2-2-2-2-2-2-2-2-2-2-3-2-55","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/obegef.pt\/wordpress\/?p=47416","title":{"rendered":"Pode a cultura de uma organiza\u00e7\u00e3o ser um fator preventivo da fraude e da corrup\u00e7\u00e3o?"},"content":{"rendered":"\n

Ant\u00f3nio Jo\u00e3o Maia, Expresso online<\/span><\/strong><\/p>\n\n\n

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\"\"<\/a><\/figure><\/div>\n\n\n

H\u00e1\u00a0poucas semanas tive o gosto de participar numa confer\u00eancia em que se refletia sobre o problema da fraude e da corrup\u00e7\u00e3o em contexto organizacional, sobretudo na componente das medidas e cuidados de controlo e preven\u00e7\u00e3o de riscos.<\/em><\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n

A quest\u00e3o que em concreto fora proposta aos conferencistas para abordarmos com a audi\u00eancia era mais ou menos a seguinte: \u201cPode a cultura de uma organiza\u00e7\u00e3o ser um fator preventivo da fraude e da corrup\u00e7\u00e3o?\u201c<\/p>\n\n\n\n

E, logo que me foi colocada \u2013 admito que a rea\u00e7\u00e3o dos demais conferencistas tenha sido exatamente a mesma \u2013, respondi para mim pr\u00f3prio: \u201cClaro que pode. Pode e deve!\u201c Afinal de contas, a cultura organizacional \u00e9 uma circunst\u00e2ncia muito relevante para a preven\u00e7\u00e3o da fraude e da corrup\u00e7\u00e3o dentro de qualquer organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

Se as organiza\u00e7\u00f5es s\u00e3o constitu\u00eddas por pessoas, e se a \u00e9tica e a integridade decorrem das rela\u00e7\u00f5es entre as pessoas, ent\u00e3o s\u00e3o as pessoas que d\u00e3o forma e fazem acontecer as organiza\u00e7\u00f5es e, por isso mesmo, que t\u00eam o dever e a responsabilidade de garantir a integridade no modo como se relacionam, o que significa que s\u00e3o elas o garante da integridade na organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

Sucede, por\u00e9m, como bem sabemos e temos mostrado em diversas reflex\u00f5es anteriores, que a realidade n\u00e3o \u00e9 perfeita, e, no caso das organiza\u00e7\u00f5es, podem existir sempre algumas pessoas que tenham alguma dificuldade em afastar-se de situa\u00e7\u00f5es efetivas de conflitos de interesses com que se confrontem no exerc\u00edcio das suas fun\u00e7\u00f5es. Os conflitos de interesses podem acontecer em qualquer organiza\u00e7\u00e3o, em qualquer tempo e em qualquer n\u00edvel hier\u00e1rquico. Por isso, os riscos de aus\u00eancia de integridade s\u00e3o uma realidade que est\u00e1 sempre sobre a mesa em qualquer organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

As pessoas \u00e9 que fazem as organiza\u00e7\u00f5es, para o melhor, para o menos bom, e tamb\u00e9m para o pior.<\/p>\n\n\n\n

Por isso a promo\u00e7\u00e3o da cultura de integridade n\u00e3o pode ficar exclusivamente dependente da responsabilidade das pessoas. Ela deve incluir naturalmente esse dever de responsabilidade e de integridade, esse consci\u00eancia, mas deve refor\u00e7ar-se com instrumentos adequados a esse prop\u00f3sito, como sejam aqueles que agora nos s\u00e3o impostos pelos Regime Geral de Preven\u00e7\u00e3o da Corrup\u00e7\u00e3o<\/a> e Regime Geral de Prote\u00e7\u00e3o do Denunciante<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Mas sabemos tamb\u00e9m, por outro lado, que a mera exist\u00eancia de tais instrumentos pode n\u00e3o significar muito quanto \u00e0 efetividade dos prop\u00f3sitos que devem estar-lhe associados. Por outras palavras, eles podem existir, estando inclusivamente dispon\u00edveis e acess\u00edveis nos s\u00edtios da internet das organiza\u00e7\u00f5es a que respeitam, como a lei requer, mas n\u00e3o serem do conhecimento da generalidade das pessoas que integram a organiza\u00e7\u00e3o. E quando assim \u00e9, a falha na maior parte das vezes n\u00e3o \u00e9 das pessoas, mas de um certo descuido metodol\u00f3gico no processo de elabora\u00e7\u00e3o, dinamiza\u00e7\u00e3o e divulga\u00e7\u00e3o dos seus conte\u00fados, desde logo no n\u00e3o envolvimento das pessoas em todos esses momentos. E, quando assim \u00e9, os instrumentos provavelmente s\u00e3o ineficazes desde logo uma vez que as medidas de controlo neles previstas n\u00e3o s\u00e3o conhecidas nem operacionalizadas devidamente.<\/p>\n\n\n\n

A cultura de integridade e a preven\u00e7\u00e3o de riscos de fraude e corrup\u00e7\u00e3o numa organiza\u00e7\u00e3o faz-se e refor\u00e7a-se numa esp\u00e9cie de simbiose entre as din\u00e2micas relacionais estabelecidas pelas pessoas da organiza\u00e7\u00e3o \u2013 a componente mais informal \u2013, e o cumprimento efetivo das medidas de preven\u00e7\u00e3o e controlo previstas nos instrumentos com esses prop\u00f3sitos, como sejam o c\u00f3digo de conduta, os manuais de boas pr\u00e1ticas, o plano de preven\u00e7\u00e3o de riscos e o canal de den\u00fancias \u2013 a componente mais formal.<\/p>\n\n\n\n

Da componente mais informal, a das din\u00e2micas relacionais, cabe destacar, enquanto elementos relevantes para refor\u00e7ar a cultura de integridade numa organiza\u00e7\u00e3o e alinhar e envolver as pessoas em torno dos valores organizacionais, os seguintes fatores:<\/p>\n\n\n\n

- Exemplos fortes de integridade e coer\u00eancia por parte dos dirigentes de topo e tamb\u00e9m dos dirigentes interm\u00e9dios, como forma de refor\u00e7ar as condutas adequadas ao exerc\u00edcio de fun\u00e7\u00f5es na organiza\u00e7\u00e3o \u2013 o bom exemplo que vem da componente hier\u00e1rquica.<\/p>\n\n\n\n

- Edificar e refor\u00e7ar uma cultura de lideran\u00e7a mais virada para um discurso e sobretudo uma certa ideia de um \u201cn\u00f3s\u201d, o \u201cnosso grupo\u201d, a \u201cnossa organiza\u00e7\u00e3o\u201d, como forma de refor\u00e7ar o comprometimento das pessoas umas com as outras e com a organiza\u00e7\u00e3o e os seus valores \u00e9ticos. Neste particular assiste-se ainda muitas vezes a um discurso precisamente em sentido contr\u00e1rio \u2013 eu e a minha equipa, eu e os meus colaboradores, etc.<\/p>\n\n\n\n

- Dinamizar e refor\u00e7ar programas formativos com momentos de reflex\u00e3o sobre dilemas \u00e9ticos, reais ou hipot\u00e9ticos, como forma de refor\u00e7ar e partilhar a tipologia de condutas ou op\u00e7\u00f5es mais adequadas no quadro do cumprimento dos valores \u00e9ticos da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

- Enaltecer as boas pr\u00e1ticas dos trabalhadores, por vezes com um simples obrigado de reconhecimento pelo trabalho realizado, como forma de refor\u00e7ar o sentimento de perten\u00e7a \u00e0 organiza\u00e7\u00e3o e alinhamento com os seus valores.<\/p>\n\n\n\n

- Sancionamento efetivo de ocorr\u00eancias de irregularidades detetadas e comprovadas, na medida em que a puni\u00e7\u00e3o \u00e9 reconhecidamente uma forma dissuasora e preventiva relativamente a futuras a\u00e7\u00f5es de natureza semelhante.<\/p>\n\n\n\n

As organiza\u00e7\u00f5es, sobretudo os seus gestores, devem perceber a import\u00e2ncia de fatores como os que se indicaram e sobretudo serem capazes de os dinamizar adequadamente. envolvendo todas as pessoas na procura de uma cultura organizacional mais forte, mais coesa, mais propicia ao refor\u00e7o da integridade.<\/p>\n\n\n\n

Basta querer e, sobretudo, fazer diferente, rumando assim \u00e0 (ut\u00f3pica<\/em>) felicidade.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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