{"id":29588,"date":"2017-02-03T01:21:06","date_gmt":"2017-02-03T01:21:06","guid":{"rendered":"http:\/\/obegef.pt\/wordpress\/?p=29588"},"modified":"2017-02-03T01:21:06","modified_gmt":"2017-02-03T01:21:06","slug":"entre-a-virtude-e-o-vicio-os-quadros-dirigentes-no-centro-do-dilema","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/obegef.pt\/wordpress\/?p=29588","title":{"rendered":"Entre a virtude e o v\u00edcio – os quadros dirigentes no centro do dilema"},"content":{"rendered":"

Nuno Guita, Jornal i online<\/strong><\/span><\/p>\n

\"\"<\/a>\"\"<\/a><\/em><\/p>\n

Apesar de todos os esfor\u00e7os, porque se continuam a verificar eventos de \u201cnon-Compliance\u201d aparentemente cada vez mais graves?<\/p>\n

<\/p>\n

Nos \u00faltimos anos, as altera\u00e7\u00f5es legais a que as actividades econ\u00f3micas t\u00eam vindo a ser sujeitas, em todo o mundo, revelaram-se dram\u00e1ticas. A probabilidade de abrandamento de tais altera\u00e7\u00f5es \u00e9 baixa. O intenso controlo dirigido ao tecido empresarial traduz-se na regula\u00e7\u00e3o de quase todos os aspectos da sua actividade - por ex. leis da concorr\u00eancia, normas fiscais e aduaneiras, regulamentos ambientais, regulamenta\u00e7\u00e3o do com\u00e9rcio externo ou regras contabil\u00edsticas e financeiras. Uma viola\u00e7\u00e3o normativa pode ter efeitos altamente perniciosos, levando, em \u00faltima inst\u00e2ncia, \u00e0 destrui\u00e7\u00e3o da pr\u00f3pria empresa. Casos concretos s\u00e3o sobejamente conhecidos.Tendo estas consequ\u00eancias em mente, coloca-se-nos a quest\u00e3o de saber como salvaguardar as empresas. Como operar uma empresa que se quer mover em \u201c\u00e1guas seguras\u201d mas tem de se manter flex\u00edvel e, por fim, preservar os recursos do seu neg\u00f3cio?<\/p>\n

A partir de eventos de non-compliance s\u00e3o regularmente retiradas ila\u00e7\u00f5es com consequ\u00eancias organizacionais. Para tal, constituem-se novos departamentos de Compliance ou refor\u00e7am-se os j\u00e1 existentes e contrata-se um Compliance Officer de forma a sinalizar publicamente o empenho da empresa onde tais eventos ocorreram. Acrescentam-se ainda \u00e0s medidas organizacionais existentes, regulamentos extensivos adicionais, mais um c\u00f3digo de conduta ou mais uma pol\u00edtica de controlo. E, finalmente, sujeitam-se os funcion\u00e1rios, em todos os n\u00edveis de hierarquia, a baterias de forma\u00e7\u00e3o intensivas sobre mat\u00e9rias de Compliance. Nos casos mais elaborados, acompanha-se tudo isso por mensagens de v\u00eddeo ou outras formas de comunica\u00e7\u00e3o pessoal da gest\u00e3o de topo.<\/p>\n

Coloca-se, pois, a quest\u00e3o: apesar de todos os esfor\u00e7os, porque se continuam a verificar eventos de \u201cnon-Compliance\u201d aparentemente cada vez mais graves? Poder-se-ia entender que uma cultura de cumprimento e conformidade fosse a base para a adequa\u00e7\u00e3o e efic\u00e1cia de um sistema de gest\u00e3o de Compliance. Este seria influenciado, principalmente, pelas atitudes e conduta da gest\u00e3o, bem como, pelo exerc\u00edcio do \u00f3rg\u00e3o de fiscaliza\u00e7\u00e3o (\u201ctone from the top\u201d). \u00c9 uma cultura de Compliance que influencia os funcion\u00e1rios da empresa na import\u00e2ncia que conferem \u00e0 observ\u00e2ncia de regras e, desta forma, a sua disponibilidade para um comportamento adequado. Mas, segundo estudos recentes, cerca de 28% dos gestores portugueses consideram que se justifica contornar as normas para, dessa forma, conseguirem alcan\u00e7ar os objectivos financeiros (EY Global Fraud Survey de Abril 2016, p. 28 ).<\/p>\n

Este fen\u00f3meno pode explicar a plausibilidade da recorr\u00eancia de eventos \u201cnon-Compliance\u201d. Mas mant\u00e9m-se uma inc\u00f3gnita - o que motiva os quadros dirigentes das empresas a comportarem-se desta forma? H\u00e1 quem aponte para a exist\u00eancia de um \u201cdilema de Compliance\u201d junto dos altos quadros executivos das empresas. Este dilema \u00e9 de tal ordem material, que v\u00e1rias personalidades a ele se t\u00eam referido, ainda que indirectamente.<\/p>\n

Assim, segundo Georg G\u00f6\u00dfwein, o gestor quer\/deve:
\na.\u00a0\u00a0 \u00a0Ser flex\u00edvel \/ser um empreendedor;
\nb.\u00a0\u00a0 \u00a0Dar confian\u00e7a;
\nc.\u00a0\u00a0 \u00a0Inovar agilmente;
\nd.\u00a0\u00a0 \u00a0Inspirar;
\ne.\u00a0\u00a0 \u00a0Promover;
\nf.\u00a0\u00a0 \u00a0Controlar\/regular pouco (poupar os recursos);
\ng.\u00a0\u00a0 \u00a0Fazer carreira (assumindo responsabilidades).
\nPor outro lado, o gestor pensa que o Compliance:
\na.\u00a0\u00a0 \u00a0\u00c9 r\u00edgido\/impede resultados;
\nb.\u00a0\u00a0 \u00a0Demarca e gera desconfian\u00e7a;
\nc.\u00a0\u00a0 \u00a0Excede-se em documenta\u00e7\u00e3o,\u201cdesanima\u201d;
\nd.\u00a0\u00a0 \u00a0Paralisa controlos\/regula excessivamente;
\ne.\u00a0\u00a0 \u00a0\u00c9 muito caro;
\nf.\u00a0\u00a0 \u00a0Coloca em risco a carreira;
\ng.\u00a0\u00a0 \u00a0Gera culpa e responsabilidade.<\/p>\n

Face a esta dualidade, \u00e9 compreens\u00edvel que, apenas muito dificilmente, uma cultura de cumprimento possa vingar. Acresce que o \u201cdilema de Compliance\u201d dificulta a resposta \u00e0 preocupa\u00e7\u00e3o central dos \u00f3rg\u00e3os da empresa, ou seja, a isen\u00e7\u00e3o de responsabilidade. Esta \u201cexculpabiliza\u00e7\u00e3o\u201d pretende ser alcan\u00e7ada atrav\u00e9s de uma delega\u00e7\u00e3o eficaz de responsabilidades. Parte importante dos que, desta forma, devem assumir responsabilidade s\u00e3o os executivos da empresa. Mas, para tal, \u00e9 condi\u00e7\u00e3o indispens\u00e1vel que as atitudes dos quadros dirigentes os habilitem a assumir capazmente tal dever. Todavia, atendendo ao \u201cdilema de Compliance\u201d, torna-se evidente uma contradi\u00e7\u00e3o ou mesmo um conflito entre as atitudes dos gestores e as expectativas das institui\u00e7\u00f5es que representam. Importa, pois, analisar e compreender este conflito para, sendo poss\u00edvel, resolv\u00ea-lo.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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